Es ist das klassische Muster: Zunächst vollziehen sich Veränderungen schleichend, ihre (unerwünschten) Folgen bleiben weitgehend unbemerkt; dann werden sie allmählich bewusst wahrgenommen – und beklagt; schließlich beginnt sich die Einsicht durchzusetzen, dass die Fehlentwicklungen und Schwierigkeiten aktiv angegangen werden wollen. Gefragt sind jetzt vor allem Mut und Entschlossenheit, Kreativität, Zuversicht – und nüchterne Analysen.
Noch befinden wir uns überwiegend in Phase zwei – dem Beklagen der aktuellen Missstände. Dabei gilt: Je früher ein Unternehmen die dritte Phase erreicht – den konstruktiven Umgang mit der Herausforderung –, desto größer seine Chancen, das Krisengeschehen unbeschadet zu überstehen. Und seine Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Aktives Eingreifen gefordert
Dass die Situation ein aktives Eingreifen erfordert, ist mit Händen zu greifen. So beklagen immer mehr Arbeitgeber steigende Fehlzeiten, abnehmende Leistungsfähigkeit und vermehrt auftretende Konfliktsituationen am Arbeitsplatz. Führungskräfte fühlen sich überfordert oder sind es aufgrund von Zielkonflikten tatsächlich. Viele flüchten sich angesichts unklarer Perspektiven und Handlungsoptionen in das Verwalten statt in das Gestalten ihres Verantwortungsbereichs.
Unter der Belegschaft machen sich Erschöpfungs-Symptome und psychosomatische Beschwerden breit, manche neigen zum inneren Rückzug und sind kaum noch kommunikativ zu erreichen – was die individuelle Gefühlslage für den Moment zwar verbessern mag, aber weder eine dauerhafte Lösung sein kann noch eine, die positive Impulse für sich selbst und das Unternehmen setzt.
Schon jetzt schlagen sich die multiplen Belastungen in manchen Unternehmen in sinkender Produktivität nieder. Ein Problem, das sich erst recht verschärft, wenn die Konjunktur wieder anzieht und der Markt Höchstleistung verlangt.
Kurz: Es ist dringend geboten, der Verunsicherung und seelischen Belastung der Menschen – und Arbeitnehmer – stabilisierend entgegenzuwirken.
Wer ist akut gefährdet?
Zu den ersten Maßnahmen gehört herauszufinden, wer unter der Belegschaft akut gefährdet ist, sich mental zu übernehmen – oder sich bereits übernommen hat. Im nächsten Schritt gilt es, die psychischen Gefährdungspotenziale zu identifizieren und zu entschärfen, die sich in der Organisation, in der Führung und im Umgang miteinander finden.
Um die auf diese Weise erzielten ersten Erfolge nachhaltig zu machen und ins Unternehmen zu integrieren, bedarf es einer langfristig angelegten Strategie. Ihr erklärtes Ziel muss sein, die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu einem wesentlichen Teil der Unternehmenskultur zu machen. Maßnahmen, die dazu beitragen, sollen den gleichen Stellenwert einnehmen wie etwa regelmäßige Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen oder Teambuilding-Aktionen.
Psychische Gefährdungsbeurteilung als Zentralschlüssel
In diesem Zusammenhang spielt die sogenannte Psychische Gefährdungsbeurteilung, die für Unternehmen übrigens bereits seit dem 1. Januar 2013 verpflichtend ist, eine zentrale Rolle. Während sie in der Vergangenheit in vielen Unternehmen eher belächelt und als von der Arbeitsbürokratie aufgezwungen betrachtet wurde, erfährt sie zunehmend Aufmerksamkeit durch die aktuelle gesamtgesellschaftliche Entwicklung.
Denn sie ist der Dreh- und Angelpunkt sowohl einer punktuellen Beurteilung als auch die Grundlage für eine der psychischen Gesundheit dienenden Unternehmensstrategie. Denn die Psychische Gefährdungsbeurteilung macht nicht nur die individuelle Gefährdung von Mitarbeitenden und Führungskräften sichtbar, sie zeigt auch die Gefährdungspotenziale auf, die in den Rahmenbedingungen des Unternehmens liegen.
Sie gibt dem Management Erkenntnisse und Werkzeuge für eine gesundheitskompetente Führung an die Hand und eröffnet die strategische Chance zur Vorsorge. Führungskräfte können damit ihre Führungsarbeit wirksamer machen, sie können ihren eigenen psychischen Status und den ihrer Mitarbeitenden erkennen. Die Psychische Gefährdungsbeurteilung ist quasi der Zentralschlüssel für die gesamte damit zusammenhängende Thematik.
Gesundheitsmanagement als Wettbewerbsvorteil
Organisationen, die ein gutes (erklärtermaßen auch psychisches) Gesundheitsmanagement als festes Element in ihre Unternehmenskultur integrieren, gewinnen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in die Ernsthaftigkeit ihrer Fürsorge. Sie stärken ihre Arbeitgebermarke, denn gerade die nachwachsenden Generationen erwarten von ihrem Arbeitgeber Transparenz und Gesundheitsverantwortung. Und die älteren Mitarbeitenden wissen die Sicherheit, Stabilität und persönliche Würdigung zu schätzen, die aus einer solchen Unternehmenskultur erwächst.
Kurz: Ein verantwortungsvoller Umgang mit der physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeitenden ist schon heute und mehr noch in Zukunft ein klarer Wettbewerbsvorteil.
Natürlich kann das Instrument der Psychischen Gefährdungsbeurteilung nicht alleine stehen. Vielmehr braucht es weitere Tools und Maßnahmen, die helfen, Probleme früh zu erkennen und gegenzusteuern. Regelmäßige Befragungen gehören ebenso dazu wie die Qualifizierung der Führungskräfte in Beobachtung und Gesprächsführung. Sinnvoll sind auch Frühwarnsysteme, die über KPIs (Fehlzeiten, Fluktuation, Engagement) frühzeitig anzeigen, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen droht.
Führungskompetenzen ausweiten
Eine in dieser Hinsicht wirksame Unternehmenskultur lebt unter anderem von offener Kommunikation und einem klaren Erwartungsmanagement. Sie lebt davon, dass die Kompetenzen von Führungskräften zur gesundheitsförderlichen Führung gezielt entwickelt werden. Und dass Mitarbeitende und Führungskräfte jederzeit auf einen neutralen Coach zurückgreifen können, ohne dass sie dafür „schräg“ angesehen und die Kosten thematisiert werden. Denn wie fast immer gilt auch hier: Das in den Brunnen gefallene Kind zu retten ist meist aufwändiger und teurer als es vor dem Hineinfallen zu schützen.
Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Aufmerksamkeit für die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden sich nicht in punktuellen Maßnahmen erschöpft, sondern dass sie in die Unternehmenskultur integriert ist. Denn nur dann werden sich jene Automatismen herausbilden, die am Ende die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und deren Produktivität steigern. Und die das Unternehmen leistungsfähiger und resilienter machen.
Sicher ist: Unternehmen, die jetzt handeln und ihrer Verantwortung für die psychische Gesundheit ihrer Belegschaft gerecht werden, wirken der um sich greifenden Verunsicherung und weiter wachsenden Belastung aktiv entgegen. Auf dieser Basis werden sie die aktuell schwierigen Zeiten besser meistern und als Gewinner aus dem krisenhaften Geschehen hervorgehen.
Ihre Anne-Rose Raisch
RAISCH GmbH & Co. KG Institut für strategische Personal-
und Organisationsentwicklung
www.raisch-institut.de